2016 rok za kulisami Prowly

Finansowanie, które udało nam się pozyskać na poczatku tego roku to była pierwsza tak znacząca gotówka, która znalazła się na naszym koncie.

Z perspektywy czasu uważam, że trochę nas to przerosło. Jesteśmy nauczeni pokory w wydawaniu kasy przez pryzmat wcześniejszych doświadczeń – czasów, kiedy jej nie było. Z drugiej strony brak nam zwyczajnie doświadczeń w lokowaniu pieniędzy w skuteczne źródła pozyskiwania leadów i tym samym generowania sprzedaży. To wymaga niestety czasu, a on w przypadku projektów takich, jak nasz jest największym wrogiem. Gdyby było inaczej, każdy startup, który pozyskał finansowanie, z dnia na dzień stawałby się kolejnym jednorożcem w swojej kategorii.

Nasz biznesplan na 2016 zakładał wzrost o 30% wyższy zarówno pod kątem przychodów, jak i kosztów. Rośniemy w miarę proporcjonalnie, ale tempo jest nadal za wolne. W tym roku za wszelką cenę chcemy to zmienić.

Lubię ten tekst i podpisuję się pod nim w 80%:

20% tego, z czym nie do końca się zgadzam to fakt, że zgodnie ze spojrzeniem Ali, po fazie zbudowania produktu, który ludzie pokochali, CEO nie musi angażować się w jego rozwój. Nie wierzę w długofalowy rozwój firmy bez dobrej roadmapy na produkt. CEO jest jego największym ewangelistą i to napędza rozwój zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz firmy. Oprócz rozwoju firmy, musi być również silnie zaangażowany w rozwój produktu, który bardzo łatwo może wymknąć się spod kontroli. Patrzę na to oczywiście z perspektywy naszego segmentu, ale prawda jest taka, że technologia rozwija się w tak niebywałym tempie, że przegapienie choćby jednej fazy związanej z rozwojem produktu może odbić się czkawką na całym biznesie. Równie ważnym zadaniem CEO, co HR jest właśnie to, aby tak się nie stało.

Prowly jako organizacja liczy dziś 18 osób. Dokładnie rok temu było nas o połowę mniej. Z perspektywy czasu uważam, że do sprawy HR  w pewnym momencie nie podchodziłam wystarczająco poważnie. Mamy na koncie porażki w tym zakresie. Zasetupowaliśmy team w USA, myśląc że w pierwszej fazie ekspansji na ten rynek to must-have. Popełniłam szereg błędów od momentu rekrutacji do onboardingu nowych ludzi na tym rynku. Team wymienialiśmy dwukrotnie, podczas gdy błąd wynikał ze złego założenia na samym początku. Po 4 miesiącach prób zdecydowaliśmy się zrezygnować z tego założenia. Z moim wspólnikiem Sebastianem zrobiliśmy krok wstecz i zaczęliśmy się zastanawiać, kogo tak naprawdę potrzebujemy w zespole. To był moment, w którym z CEO fazy 1 zaczęłam powoli wkraczać w fazę 2. Dziś cały czas jestem na początku drogi, ale buduję firmę z dużo większą świadomością potrzeb, jakie mamy w obrębie zespołu oraz zaangażowania, jakiego wymaga ode mnie jego rozwój i przede wszystkim motywacja ludzi, z którym na co dzień współtworzę tę firmę. Muszę przyznać, że czuję się w tym jak ryba w wodzie i pod kątem rozwoju w tym obszarze nie mogę doczekać się 2017!

Po doświadczeniach z 2016 nie wierzę w coś takiego, jak kultura pracy zdalnej. Dziś zdarza mi się przeklinać dzień, w którym Slack wymyślił Slacka. Rozwój firmy, którą tworzą ludzie rozsiani po całym kraju lub świecie, to wyzwanie wymagające ogromnego zaangażowania ich wszystkich. Czas, który poświęcamy na rozwiązywanie problemów w obrębie organizacji jest znacząco wydłużony, a język pisany ma to do siebie, że jest ułomny, jeśli chodzi o wyrażanie emocji.

W Prowly mamy dwa biura stacjonarne – w jednym pracuje sales, marketing i client service, a w drugim product team. Nie dość, że musimy walczyć z podziałami na poziomie product team vs reszta firmy, to jeszcze część z osób z tych teamów pracuje zdalnie. Między innymi z tego względu zdecydowaliśmy się na przejście na scrum w całej firmie w połowie zeszłego roku. Ale niestety prawda jest jednak taka, że oprócz scruma w obrębie teamów w całej organizacji musi istnieć niezwykła dyscyplina, by to działało. Ktoś inny nazwałby to kulturą pracy zdalnej. Dla mnie to właśnie dyscyplin, która związana jest z przekazywaniem informacji i budowaniem pomostów między teamami. Ciągle się tego uczymy.

Organizujemy cyklicznie retreaty, w których uczestniczy cała firma i na których staramy się robić różne aktywności team buildingowe np. kiedyś w podziale na grupy pisaliśmy informację prasową o Prowly za 10 lat. Było to o tyle fajne, że mieliśmy szansę zderzyć ze sobą wizję przyszłości firmy i tego, co kto ma w głowie w tym zakresie. Tę wersję lubię najbardziej:

Naszym najnowszym pomysłem na integrację, który wdrożyliśmy niedawno – oprócz cyklicznych spotkań ogólnofirmowych - są hackdays, które mają na celu integrację między teamami. Co piątek zespół złożony z ludzi z różnych teamów pracuje nad produktami niezwiązanymi bezpośrednio z rozwojem naszej organizacji. W 2017 liczę, że dzięki bliskiej współpracy między sobą, nasi ludzie nauczą się większej empatii w stosunku do siebie nawzajem wtedy, kiedy się nie widzą.

Ta lekcja mnie zabolała. Kocham nasz produkt i uważam, że jest najlepszy w swojej kategorii. W tym roku przyszło nam się zmierzyć z największą aktualizacją, jaka do tej pory miała miejsce, jeśli chodzi o produkt. CRMy mają to do siebie, że szybko obrastają w funkcje, które z perspektywy czasu wydają się mniej użyteczne, niż to zakładano na początku – nie zawsze to, czego oczekują klienci, jest dla produktu jednoznacznie dobre. W pewnym momencie istnieje ryzyko, że przestaniemy nad tym panować.

Nie sztuką jest robić aktualizacje software’u raz na miesiąc. Sztuką jest wyznaczyć moment, w ktorym ten soft zaczyna funkcjonalnie i użytecznie mijać się z wizją, którą sobie firma narzuciła. Tak stało się w naszym przypadku. Po 3-letnim rozwoju produktu straciliśmy jedno klarowne value proposition jako produkt. Staliśmy się CRMem do wszystkiego, co związane z media relations i powoli zaczęliśmy wkraczać w sferę content marketingu. Zderzając się z prospektami z całego świata zaczęliśmy zauważać, że mają oni zbyt specyficzne potrzeby, by móc zaadresować je CRMem będącym monolitem jako produkt. W połowie 2016 roku podjęliśmy decyzję, że Prowly nie może być dłużej monolitem. To przyniosło za sobą szereg konsekwencji. Przebudowa produktu wymagała od nas całkowitej zmiany architektury, UX i poniekąd designu.

Z uwagi na znaczącą zmianę i implementację nowych języków programowania musieliśmy de facto napisać cały produkt od początku. W dniu premiery nasi użytkownicy dostali w użytkowanie coś, co z ich perspektywy spełnia te same funkcje, ale działa zupełnie inaczej. Niektórych z nich to zwyczajnie przerosło.

Na koniec dnia nie dziwię się naszym użytkownikom, że byli rozgoryczeni. Popełniliśmy błąd, że na tę zmianę ich odpowiednio dobrze nie przygotowaliśmy. Najgorsze było w momencie startu nowej wersji i pierwszych reakcji to chwilowe uczucie zwątpienia. Wątpliwość, czy to na pewno był dobry ruch, a co jak odejdą, bo są tak wkurzeni, że im się nie podoba...

To była prawdziwa próba nerwów, z której na szczęście dzięki naszemu standardowi client service wyszliśmy zwycięsko. Uzytkownicy z dnia na dzień zaczęli dostrzegać coraz więcej zalet nowego rozwiązania. Natura ludzka ma to do siebie, że nie lubi zmian, ale też szybko się do nich przyzwyczaja. I docenia, co fajnie było widać, kiedy w ramach przeprosin za problemy związane z aktualizacją postanowiłam wysłać odręcznie napisane listy do klientów, którzy odczuli ją wyjątkowo. Od jednej z naszych klientek dostałam odręcznie napisaną odpowiedź <3

W styczniu 2016 roku zdecydowaliśmy się całość naszych działań content marketingowych oprzeć o Prowly Magazine i zrezygnowaliśmy całkowicie z komunikacji w języku ojczystym. Od tego czasu na naszym magazynie opublikowaliśmy 126 artykułów, w tym 41 w ramach współpracy z zewnętrznymi contributorami, a do naszych stałych czytelników, którzy stanowią 71% odwiedzających serwis wysłaliśmy ponad 50 newsletterów. Nasz marketing team włożył w to cholernie dużo pracy i serca. Podziwiam ich za cierpliwość, która musi być wpisana w tego typu działania. W styczniu ubiegłego roku nasz magazyn generował 5 tys odslon miesięcznie, dziś jeden dobry tekst generuje nam ok 15 tys. odsłon. W międzyczasie testujemy inne, zewnętrzne źródła ruchu – od publikacji PR, współpracy blogowej, przez Product Hunt po Quorę. Trwa to niemiłosiernie długo, ale zaczyna owocować.

Nadal uczymy się to wszystko po pierwsze przekładać na wzrost wygenerowanych leadów z użyciem odpowiednich narzędzi, a po drugie umiejętnie mierzyć z użyciem odpowiednich narzędzi. Wiemy, że z dziesiecioma zapytaniami o demo naszego produktu pochodzącymi z inboundu tygodniowo jesteśmy jeszcze na początku drogi. 

Inbound i outbound sales działają jak kula śnieżna. Z miesiąca na miesiąc firma rośnie, ale problem w tym, że zwykle w mniej więcej tym samym tempie. Największym wyzwaniem współczesnych startupów jest znajdowanie źródeł skokowych wrostów. Temu właśnie, roadmapie na produkt i rozwojowi firmy, czyli ludzi, z którymi pracuję dedykuję 2017 rok.

Challenge accepted!